Học viện Tiên Phong

về nghề "Tư vấn Chuyển Đổi Số"

Chứng nhận #1

của tập đoàn Công nghệ Nexttech

Liên hệ ngay

[email protected]

Chắc hẳn mỗi khi một bạn DTC lên một vị trí mới thì sẽ có các mục tiêu công việc được mở rộng. Và khi đến vị trí Giám Đốc, luôn sẽ có một khái niệm mà chúng ta sẽ nghe đến “Hoạch định chiến lược Sales”. Vậy, hoạch định chiến lược Sales là gì? Làm ra sao? Và nó giúp ích được gì? NextAcademy sẽ giúp bạn giải nghĩa nó.
 
Ở cấp độ làm chiến lược, một trong các chỉ số cần theo dõi là:
  • Team Size (quy mô đội quân của bạn là bao nhiêu)
  • Cơ cấu chủng quân (giống chơi game vậy á, bao nhiêu % quân này, bao nhiêu % quân kia, tại sao tỷ trọng lại như vậy)
  • Doanh thu trung bình / quân
  • Thu nhập trung bình / quân
  • CR trung bình / quân
  • Sales Cycle / quân / sản phẩm

 
Thông thường các tổ chức họ có Vision, Mission, Core Values, đó là những thứ cao siêu, to tát, khi xuống đến phòng kinh doanh, nó cần rõ ràng thành Business Goal, từ Business Goal thành Sales Target.
 
Và từ đây, chúng ta bắt đầu kiến trúc khối kinh doanh của mình
 
Giả sử “Sales Target là 50 tỷ”, đó là cột mốc đã thống nhất. Như vậy, toàn tổ chức hướng về Sales Target này, như vậy, theo hình, chúng ta vẽ hình tam giác với cái lõi bên trong là “sales support”, nghĩa là là thế nào để hỗ trợ khối kinh doanh hit được Sales Target 50 tỷ
 
Chúng ta lưu ý, những thứ bàn ở đây đều ở cấp độ vĩ mô, chiến lược, chưa đến phần detail là thực thi. Rồi, bây giờ chúng ta sẽ đi từ đỉnh tam giác xuống từ phải sang trái.
Khi đã có Sales Target, Mission xong, đến phần “individual sellings skill”
 
  • Individual sellings skill: chúng ta cần định nghĩa rõ ràng nhóm kỹ năng bán hàng cá nhân mà tổ chức chúng ta đang cần, đang kỳ vọng ở bạn sales, ở phần này, đơn giản là chúng ta tự trả lời cho câu hỏi: những kỹ năng bán hàng quan trọng mà chúng ta cần với định vị sản phẩm của chúng ta. Giả sử sản phẩm dịch vụ của chúng ta toàn tiền tỷ, thì một trong những kỹ năng quan trọng của sales phải có chính là: làm proposal, quản trị dự án… ở mục này, nhóm leader brainstorm để làm rõ ra những skill quan trọng chính yếu (nên từ 2-5 kỹ năng chính)
  • Motivation & Compensation: ở phần này, có nhiều yếu tố liên quan, ví dụ: văn hóa sales, tinh thần sales, nhưng phần quan trọng chính là chính sách hoa hồng. Phần thiết kế chính sách hoa hồng là cả nghệ thuật và đòi hỏi chất xám. Có các nhóm liên quan đến chính sách hoa hồng: BODs, Finance, Sales Director, Sales Leader và Sales. Việc thiết kế Incentive để nó hòa hợp giữa các nhóm không phải là đều đơn giản, nếu Incentive chỉ thiên về công ty và nhóm Leader, thì sales không có hứng thú làm việc. Nếu Incentive chỉ thiên về sales, sẽ có Gap ở chỗ Leader và công ty. 
  • Information Resources: công ty đang dùng hệ thống gì để quản trị thông tin khách hàng, khi khách hàng ký hợp đồng, hệ thống triển khai liên phòng ban thế nào, Sales Leader, Sales, Sales Director khi ra quyết định, căn cứ vào đầu… Cơ chế phân bổ khách hàng tiềm năng ra sao?
  • Recruiting & Training: việc tuyển dụng và đào tạo có khớp với những yêu cầu về kỹ năng bán hàng hay không? Làm thế nào đo lường được Recruiting Performance với Sales Training Performance với Sales Performance.
  • Coaching & Supervision: lực lượng bán hàng có được giám sát và coaching đầy đủ? Thực tế với các doanh nghiệp SME và Startup, đa phần các doanh nghiệp chưa có sales checklist, sales checklist có nghĩa là: những thứ cần phải đào tạo, coaching sales, có ngày bắt đầu và kết thúc, quy trình onboarding 30-60-90 ngày (lúc trước Wilson cũng chưa làm quy trình onboarding 30-90 ngày, nếu làm quy trình này, tỷ lệ Turn Over giai đoạn đầu sẽ giảm)
  • Sales Force Deployment: câu hỏi đặt ra ở đây là lực lượng bán hàng (kênh bán hàng) đã được tối ưu cho thị trường đã chọn chưa? Câu hỏi này rất hay, câu hỏi kế tiếp là, nếu là 50 tỷ doanh thu, vậy cần phải có bao nhiêu sales, bao nhiêu sales leader, tỷ lệ bao nhiêu là phù hợp. Có nhiều quản lý kinh doanh sau khi tính ra doanh thu trung bình của một sales một tháng, giả sử là 50tr / tháng. Sau đó họ tính ra doanh thu 1 năm là 600tr, họ lấy 50 tỷ / 600tr = 83 sales, nếu là 100 tỷ thì họ nói họ sẽ cần = 83 x 2 = 166 sales. Cách nhìn này đúng nhưng chưa đủ, trong quá trình triển khai, rủi ro sẽ rất lớn (càng dùng nhiều nhân sự, càng khó quản lý, không scale được). Để tránh rủi ro ở bước này, cần quay lại bước Business Goal, lúc hoạch định sales target, cần chia tỷ trọng doanh thu nhóm sản phẩm, rồi từ đó, break ra selling skill cho nhóm sản phẩm đó, tính toán tỷ lệ các nhóm quân, tỷ lệ upsales, cross sales dành nhiều thời gian chỗ này càng tốt, thông thường nên làm ở lúc planning cho năm sau.

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *